15,5% – tyle wyniósł udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych

6 grudnia 2023

15,5% – tyle wyniósł udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych spółek notowanych na GPW w Warszawie pod koniec 2022 r., co oznacza spadek o 0,7 p.p. w porównaniu z rokiem poprzednim. A wydzielając spółki z WIG20, raport ukazuje, że choć udział kobiet w zarządach wyniósł 14,1%, a w radach nadzorczych 23,5%, to tempo zmian nadal utrzymuje się na niskim poziomie, wzrastając zaledwie o 5,6 p.p. od 2017 r. Tym samym, przed zarządzającymi spółkami publicznymi w Polsce jeszcze wiele do zrobienia, aby przynajmniej dogonić średnią unijną.

Raport Fundacji Liderek Biznesu prezentuje wyniki ukazujące nierówność płci w zarządach i radach nadzorczych spółek giełdowych w Polsce. Oparty jest na analizie danych z lat 2017-2022 i wydobywa na światło dzienne alarmujące tendencje, które pozostawiają kobiety wciąż w zdecydowanej mniejszości we władzach korporacyjnych.

– Wzrost udziału kobiet w zarządach – w analizowanych latach 2017-2022 – był minimalny: z 10,6% do 11,9%, a już od 2019 r. mamy do czynienia wręcz ze spadkiem aż do 10,8% w 2022 r. Natomiast udział kobiet wśród członków rad nadzorczych w całym badanym okresie wzrósł zaledwie o 3 p.p. Tym samym, jako kraj, sytuujemy się mocno poniżej średniej unijnej, która wynosi 32,2% dla dużych spółek. Oczywiście taki stan rzeczy możemy próbować tłumaczyć brakiem odpowiednich regulacji, ale w dużym stopniu kluczowa jest tu zmian świadomości, kultury organizacyjnej i pojmowania różnorodności w firmach. Bo w dobie biznesu, gdy tak wiele mówimy o niewykorzystanym potencjale, zwyczajnie nie stać nas na stratę talentów połowy populacji, którą stanowią kobiety – mówi Monika Jezierska, członkini zarządu Fundacji Liderek Biznesu.

Opóźnianie zmian i praktyki dyskryminacyjne

Spółki z kapitałem polskim w przeważającej większości odkładają wprowadzanie zmian w zakresie zróżnicowania płci w zarządach i radach nadzorczych. Wciąż obecne są praktyki dyskryminacyjne w obszarach rekrutacji i awansów.

– Liczymy na to, że dyrektywa Unii Europejskiej w sprawie równowagi płci, wyrówna szale. Nowe regulacje w zakresie ESG (ang. environmental, social, and corporate governance – środowisko, społeczna odpowiedzialność, ład korporacyjny) mogą być katalizatorem zmian. Standardy ESG mają coraz bardziej realny i mierzalny wpływ na biznes – kontynuuje Monika Jezierska. – Warto jednak podkreślić, że już dzisiaj jest wiele sposobów pozwalających organizacjom zwiększać udział kobiet, nie tylko na najwyższych, ale i na średnich szczeblach kierowniczych. Wszystko zaczyna się od rekrutacji, z jasno określonymi zasadami i wymogiem obecności w najlepszej trójce różnych płciowo kandydatów. Co więcej, zarówno w ramach rekrutacji, jak i generalnie, konieczne jest wprowadzanie polityki wyrównywania wynagrodzeń dopasowanych do kompetencji, a nie płci.

Równe traktowanie, awansowanie i wynagradzanie

Zarówno partnerzy raportu Fundacji Liderek Biznesu, jak i ankietowani przedstawiciele spółek, nie mają wątpliwości – liczba kobiet w radach nadzorczych i zarządach wzrasta zbyt wolno. Polska potrzebuje celów możliwych do osiągnięcia w krótkim czasie. Wiadomo, że niezbędne jest budowanie świadomości korzyści, które mogą zyskać firmy dzięki różnorodności, i równolegle przygotowywanie kobiet do pełnienia nowych ról. Te zadania muszą się przełożyć na konkretne, dobrze opisane instrumenty, dzięki którym każda spółka będzie mogła stworzyć własną strategię różnorodności. Narzędzi jest dużo, biznes na świecie już je opracował. Są wprowadzane także i w Polsce, zwłaszcza w miejscach, które zrozumiały, jaką wagę ma dla końcowego wyniku firmy wspólna praca i wysiłek kobiet oraz mężczyzn. Równo traktowanych, awansowanych oraz wynagradzanych. Niestety, jak wynika z badań Fundacji Liderek Biznesu, wiele spółek nie postrzega równego traktowania jako priorytetu lub strategicznego celu. Tymczasem różnorodność już stała się na świecie wymogiem biznesowym. Co można zrobić, aby firmy zmodyfikowały swoją wewnętrzną organizację i misję tak, by wdrożyć strategię różnorodności?

– Uważam, że regulacje zewnętrzne należy dodatkowo stymulować wewnętrznymi narzędziami. Sedno leży w zachętach, które skłaniałyby zarządy do większej różnorodności i pokazywałyby realny, pozytywny wpływ na działalność fırmy (nie tylko w aspekcie fınansowym). Chodzi o takie rozwiązania jak na przykład dopasowane ścieżki rekrutacji i szkolenia dla pracowników czy elastyczne formy zatrudnienia uwzględniające także okresy macierzyństwa i tacierzyństwa a także benefity poza-płacowe (np. zróżnicowana opieka medyczna dla kobiet i mężczyzn). Wierzę, że różnorodność płci to realna wartość dodana dla każdej fırmy poprzez inne spojrzenie, wrażliwość oraz doświadczenie – mówi Arkadiusz Gęsicki, partner EY-Parthenon, w regionie CESA (Europa Środkowa, Centralna i Południowa oraz centralna Azja).

Rekrutacja

· Jasno określone i przestrzegane zasady rekrutacji. Ustalenie wymogu obecności w „top 3” kandydatów kobiet i mężczyzn. Precyzyjne ustalanie procedur z rekruterami lub przy rekrutacji prowadzonej przez własny HR, w których bez względu na specjalizację, zawsze na dane stanowisko będą także kandydatury kobiet. Uwzględnianie kobiet w pulach kandydatur oznacza zazwyczaj wzrost szans kandydatek na wybór.

Podkreślanie przy akcjach rekrutacyjnych, w ogłoszeniach i komunikatach, że firma poszukuje kandydatek i kandydatów na konkretne stanowiska oraz umieszczanie zobowiązań, co do polityki równego traktowania oraz wspierania na dalszych etapach kariery.

Promowanie pozytywnych wzorców

· Realizowanie oficjalnie ogłaszanych założeń, dotyczących równowagi płci, podejmowanie konkretnych działań, mierzenie i raportowanie wyników.

· Budowanie świadomości korzyści wprowadzania równowagi płci w zarządach i radach nadzorczych. Pomocne mogą być krótkie szkolenia, ale także zatrudnienie osób z doświadczeniem nabytym w międzynarodowych korporacjach, które wprowadziły strategię różnorodności oraz inkluzywności.

· Wdrażając zmiany i zarządzając nimi istotna jest postawa mężczyzn, zwłaszcza z najwyższego kierownictwa organizacji. Pozytywne zmiany następują w środowiskach, w których koledzy z pracy dostrzegają korzyści z obecności kobiet w otoczeniu zawodowym i je promują.

Procesy wewnętrzne uwzględniające różnorodne potrzeby

· Dla wielu kobiet pogodzenie założenia rodziny oraz pracy na najwyższych stanowiskach wciąż jest trudne. Dzięki wprowadzeniu w wyniku pandemii COVID-19 pracy zdalnej coraz więcej kobiet widzi szansę na zbudowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a rodzinnym. Każda organizacja powinna zapewnić możliwość przynajmniej częściowej pracy z domu.

· W budowaniu strategii równości pomaga świadomość, że spółka gwarantuje kobietom to samo stanowisko po powrocie z urlopu macierzyńskiego, dzięki odpowiednim programom, które dopuszczają przyjmowanie osób na czasowe zastępstwa i jasno określają reguły tymczasowych kontraktów. W części spółek wdrożono już możliwość pracy na część etatu dla kobiet, które chcą łączyć karierę z wychowaniem dziecka. Zauważono, że dwie dobre menadżerki na pół etatu są efektywniejsze niż poszukiwanie nowej na pełen etat. Należy uświadamiać organizacje, że dobre dopasowanie czasu pracy daje korzyści obu stronom i sprawia, że pracownicy rzadziej rezygnują z pracy lub ograniczają własne aspiracje.

Zmiany w kulturze organizacyjnej

· Dobrym kierunkiem, obecnym już w części spółek, jest przypisanie poszczególnym członkom zarządu odpowiedzialności za wdrażanie strategii różnorodności, wspieranie jej i rozwijanie.

Taką funkcje może także pełnić osoba wewnątrz organizacji, która w ramach swoich kompetencji będzie sprawować pieczę nad postępami w zakresie różnorodności. Często są to dyrektorzy działu HR.

Doświadczenia prywatne wpływają na zmiany postaw wobec różnorodności – mężczyźni i kobiety mający córki wspierają wprowadzanie zmian dotyczących różnorodności, ponieważ zależy im na kreowaniu świata pełnego możliwości dla ich dzieci.

· Samokontrola zachowań – piętnowanie postaw dyskryminujących, np. poprzez zakaz seksistowskich żartów czy komentarzy deprecjonujących wartość pracy kobiet. Negatywna reakcja nie tylko ze strony przełożonych, ale również współpracowników, wskazuje na większą świadomość szkodliwego wpływu takich zachowań na kulturę organizacji czy samopoczucie kobiet.

· Istotnym czynnikiem osłabiania negatywnego wpływu stereotypów na decyzje zarządcze jest zwiększanie liczby kobiet w grupach, w których są jedynymi reprezentantkami (wszelkiego rodzaju gremia decyzyjne, doradcze, reprezentacyjne).

Dzielenie się doświadczeniem, mentoring

· Edukowanie i przekazywanie wiedzy budują świadomość, powstrzymuje powielanie schematów, przeciwstawia się dzieleniu zawodów na bardziej lub mniej kobiece (bądź męskie). Ścieżka kariery kobiety, która awansowała na członkinię zarządu, może być traktowana jako wzorzec. Taka kobieta staje się prekursorką procesu dążenia do równowagi płci i większej różnorodności w organizacji.

· Zbudowanie w organizacjach programów sukcesji, które promują zarówno męskie, jak i żeńskie talenty. Idealnym rozwiązaniem, do którego już teraz dążą niektóre spółki, jest przygotowywanie par, a nawet specjalne tworzenie nadreprezentacji kobiet.

Raport przygotowany przez Fundację Liderek Biznesu to swego rodzaju zdjęcie rzeczywistości. Nie jest nadmiernie przesłodzone, ani zbyt pesymistyczne – pokazuje jedynie w jakim miejscu jesteśmy. Oczywiście w ostatnich latach trudno nie zauważyć, jak bardzo zmieniło się podejście do tematu różnorodności i liczby sojuszników, jakich zyskał. Nasza analiza wskazuje jednak jak wiele pracy jest jeszcze do wykonania. Tym samym przed nami wciąż duża zmiana do przejścia, a że kwestie różnorodności to złożony proces, który wymaga nie tylko zmian formalnych, ale może przede wszystkim zmian społecznych, czy wręcz kulturowych.